EL CASO DEL PRESTIGE Y OTRAS DECISIONES DE EMPRESA

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EL CASO DEL PRESTIGE Y OTRAS DECISIONES DE EMPRESA

He ido pensando estos días acerca del desastre del Prestige.

Después de darle algunas vueltas, he llegado a la conclusión de que el tema clave es la toma de una decisión.

En un momento determinado ha tenido que tomarse una decisión. Lo que se ha jugado en esa decisión, ha sido algo de una enorme trascendencia: destrucción de industria pesquera y turística, deterioro de imagen de personas y regiones, etc. El alcance real lo iremos digiriendo poco a poco.

Imagino la enorme presión psicológica que han sufrido las personas que la han tomado. Cuando pasan estas cosas, olvidamos la enorme tensión a que se ven sometidos los cargos que toman decisiones transcendentes en las empresas y organizaciones. Olvidamos que a cambio del honor de representarnos y dirigirnos, tienen que tomar decisiones muy duras.

Pero ¿siguen un proceso de toma de decisiones que les ayude a tomar la más adecuada?.

Un proceso de toma de decisiones tiene una primera fase creativa, relajada, de tormenta de ideas. Y la forma más adecuada en muchas ocasiones, es en un equipo multidisciplinar. La tensión en esta fase del proceso, mata la creatividad. En este momento debemos trabajar con nuestra capacidad de juego. Esto lleva implícito delegar y arriesgar por parte del responsable.

Me explico. Los problemas consumen energía mental y generan estrés. Por ello la tendencia natural es seleccionar rápidamente la respuesta que nos parece más razonable y acabar con el problema.

Por desgracia, esa primera respuesta, no es muchas veces la mejor.

El responsable pues debe asumir el riesgo y la incomodidad de ver otras respuestas, de sentirse por un momento perdido y confuso, de delegar en otro el que aporten ideas desde la libertad de que ellos no estamparán la firma en la decisión.

¿Se tomó así la decisión del Prestige? ¿Se reunieron de forma creativa diferentes técnicos y personas con imaginación?.

Si fue así ¿se coordinó la reunión de forma que se permitiera que cualquier idea fluyera con libertad, sin acallarla, sin ser autocensurada por el cálculo de qué quiere oír quien, qué peso para mi carrera va a tener estar ahí y no disgustar?.

Y me hago la pregunta complementaria ¿ permiten los técnicos que se les delegue responsabilidad en ese momento? o por  el contrario dejan solo al gerente, al político, al director.

Puesto en el Prestige ¿hubo un experto en estructuras que pudo dar su opinión?, ¿hubo un experto en hidrocarburos que pudo aportar acerca del comportamiento del fuel a bajas temperaturas?.

Sospecho que la decisión, como tantas otras que se toman en las organizaciones, estuvo motivada por la urgencia de tapar agujeros, de alejar el problema, de evitar conflictos a corto plazo. También sospecho que estuvo muy condicionada por la presión y la enorme angustia del momento.

¿De verdad se consideró a fondo la alternativa de encerrar el Prestige en una bahía?.

¿Ayudamos a nuestros gerentes cuando nos callamos, cuando callamos información básica para que tomen sus decisiones?.

¿Ayudamos a nuestra organización cuando desde la gerencia no reunimos a las personas, no les delegamos autoridad para que hablen con libertad?.

No estamos en tiempos de derrochar el talento de nuestras organizaciones.

Sé que es fácil hablar y analizar el problema “a toro pasado”. Pero un problema tan grave, nos debe permitir extraer un aprendizaje.

Si alguien se ha quedado callado antes, no nos quedamos callados después y aprendamos.

Algunos enemigos de la toma de decisiones:

-. Constancia. Nos quedamos atrapados en una única forma de ver el problema, describirlo y resolverlo.

-. Implicación. Una vez implicados y comprometidos con un punto de vista nos cuesta salir de él.

-. Compresión. Vemos el problema desde demasiado cerca, a corto plazo, sin contexto, etc.

-. Complacencia. Por temor, inseguridad, pereza mental. No hacer preguntas, etc.

Fdo.: Gregorio Armañanzas Ros

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