COACHING DE REUNIONES

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COACHING DE REUNIONES

Las reuniones son situaciones de trabajo que nos permiten un test del clima de nuestra empresa.

Generalmente estamos tan impregnados de su cultura que nos cuesta tener una visión completa de lo que ocurre y como ocurre. Siendo parte de la cultura, compartiendo con los demás lo que consideramos “normal”, nos hemos quedado ciegos para evaluarnos.

Es algo similar a lo que ocurre en nuestras familias, donde consideramos “lo normal” lo que ocurre en ellas.

Es conveniente que alguien de fuera, un coach en este artículo, nos ayude a ver. Se describen, resumidas, dos sesiones de coaching ejecutivo centradas en el análisis de reuniones. Se añaden algunos conceptos teóricos.

 ABSTRACT

 The meetings are work situations that allow us a test about the climate of our company.

We are generally so impregnated of their culture that is difficult to have a wide picture about what happens and how it happens. Been part of this culture, sharing with others that we consider as “normal” we become deaf in order to evaluate ourselves. It is something similar as what happens with our families where we consider “normal” that happens inside them.

It is convenient that someone from outside, a coach in this case, could help us to see. In this article are described, resumed, two executive coaching sessions, centred in meeting analysis. Some theoretical concepts are added.

                           

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 Félix es director de calidad de una empresa de producción de llantas para automóvil. Había acudido al despacho tras un curso de comunicación directiva organizado por la empresa, que incluía unas sesiones de coaching. Sentía que en las reuniones no se comunicaba bien.

– Cuéntame tu última reunión.

– Fue el mes pasado. Nos reunimos ocho personas: el gerente, el director de producción, yo (como director de calidad), el director de R.R.H.H, el director financiero, el director comercial y dos responsables de áreas de producción.

– ¿Dónde os reunís?

– Nos reunimos en la sala de juntas.

– ¿Cómo es la sala?

– ¿Tiene importancia eso?

– Todo importa.

– Vale, te cuento. Es una sala alargada con una enorme mesa que la ocupa por completo. Será como para veinte personas. Nos pusimos en un extremo. Cuando entramos, ya estaba el cañón encendido y las botellitas de agua puestas.

– ¿Cómo se hace la convocatoria?.

– Todos sabemos que tenemos una reunión general mensual. Es el primer lunes de cada mes a las 9 de la mañana. De todas formas, se nos convoca por e-mail. Se nos envía el orden del día y los informes pertinentes con una semana de antelación: todo lo que tenemos que saber para los temas a tratar.

– ¿Empezasteis puntuales?

– No solemos empezar puntuales. El gerente se retrasó, como siempre.

– ¿Por qué?

– Siempre le están llamando o tiene algún asunto.

– En la reunión, ¿Suenan los teléfonos?

– Procuramos que no nos pasen llamadas, pero las urgentes o importantes nos las pasan.

– ¿Cómo os sentáis?

– Preguntas tonterías, pero tú sabrás. El gerente preside la mesa. Los demás nos sentamos a ambos lados. Cada uno conoce ya su sitio.

– ¿Quién prepara el orden del día?

– El gerente, pero es básicamente el mismo: cada director prepara su informe acerca de cómo le van las cosas.

– ¿Cómo se desarrolló la reunión?

– El gerente entró diez minutos después de la hora. En ese tiempo estuvimos charlando de temas sin importancia, ya sabe; las vacaciones, el tiempo..

– Y a ti ¿qué sensación te produce ese retraso?

– Por un lado me parece normal, pero por otro lado me siento un poco ninguneado. Es como si él, por su jerarquía, pudiera retrasarse y yo no.

– ¿Crees que eso influye en la marcha de la reunión?

– Supongo que no, es lo normal.

 

Me quedé pensativo ante esa afirmación. Consideré que alguna influencia tendría pero no quise decir nada.

 

– ¿Cómo siguió la reunión?-

– Tomó la palabra el gerente para informarnos de las últimas novedades, de lo que nos estaba costando la crisis, y algunas cuestiones técnicas.

– No me interesan tanto los contenidos de la reunión como el clima general, el tipo de comunicación, que se siente estando en vuestra reunión.

– Pues no sé que decirte, intervinimos cada uno según el orden del día con algunos comentarios y poco más.

– Si te parece, vamos a establecer algunas similitudes. Vamos a jugar un poco con tus sensaciones, de forma intuitiva.

– Tú dirás.

– Si tu reunión, fuera un animal. ¿Qué animal sería? ¿Cual lo puede representar mejor?

– Bueno, déjame pensar… ¡Un elefante!

– ¿Por qué?

– Porque es lenta y pesada. Bueno, un elefante, lento y pesado. A veces se me ocurren algunas cosas para decir, alguna idea para mejorar los mensajes que damos a los trabajadores, pero me digo que no, que no es para esa reunión. Esa reunión es para lo fundamental. Mis pequeñas ideas son caminillos donde no pasa el elefante.

– ¿Comentas esas ideas en algún otro espacio?

– Si, en algún encuentro informal, ya sabes.

– ¿Cuántos trabajadores sois?

– Doscientos treinta. Como te decía no lo digo porque siendo yo el responsable de calidad y no el de R.R.H.H. me parece que va a considerar que me meto en su terreno. A lo peor se mosquea. Además, como te decía, esas cosas no se plantean aquí en esta reunión. Nunca he escuchado que se tocara ningún tema menor. ¿Te imaginas que yo pueda mover al elefante empujándole en una pata? Esta empresa tienen ya unas formas y yo no las voy a cambiar así, de la noche a la mañana.

– Si es un elefante, ¿qué representan los colmillos en esta empresa?

– Los colmillos me sugieren que si los toco mucho me puede hacer salir volando y mandarme lejos.

– Y en ese elefante ¿Tú que parte eres?

– Bueno depende de si el elefante es la reunión o es la empresa.

– Considera primero que el elefante es la reunión, más concretamente la última reunión de la que estamos hablando.

– Podría ser un pelo del rabo porque simplemente conté lo mío sobre calidad y nada más. El rabo espanta las moscas y mejora la calidad de vida del elefante. También podría ser una oreja que ventila y refresca al elefante. Sí, porque hubo un momento de tensión cuando el de producción me preguntó si tenía información acerca del cambio de los estándares en calidad de la competencia. Yo me calenté pues me había pillado. Le dije que sí estaba informado pero que lo podríamos hablar en otro momento pues no íbamos a distraer a todos con ese tema. Él siempre me busca las cosquillas.

– ¿Nadie te pidió más detalles?

– Sí, pasadas dos intervenciones, el gerente me pidió un resumen de ello porque le parecía que eso había que precisarlo. Le dije que no habían cambiado los estándares.

– Volviendo al elefante, en la empresa, ya no en la reunión, que parte de él serías.

– Sería la pata derecha. Algo importante: dice por dónde ir, la calidad es un elemento clave

 

Me puse a reflexionar acerca de la diferencia en cuanto a lo central que siente su función en la empresa y lo marginal que lo ve en la reunión. Me pareció más real su posicionamiento acerca de la reunión. Lo de su función en la empresa me parecía muy teórico y racional. Era en la reunión donde se plasmaba la realidad en vivo y en directo. Intenté una intervención esclarecedora:

 

–  Hay mucha diferencia entre cómo te ves en la reunión y cómo te ves en la empresa.

– Si, es cierto. Como se suele decir: “las mato callando”

Podría ser que su grado de influencia fuera muy grande en la empresa y esto no se reflejara en la reunión. También pudiera ser que se estuviera engañando a sí mismo tratando de ocultar su posición real.

 

– ¿Y quién sería la trompa en la reunión?

– El gerente, naturalmente. El más móvil, el que acerca el bocado para que el elefante coma. Puede derribar árboles para ello, o atraer las ramas altas.

 

Me preocupaba el papel central del gerente en la reunión. Parecía que anulaba en cierto modo las otras intervenciones, que se dedicaban pasivamente a seguir los designios de la trompa.

 

– Y en la empresa, ¿quién sería la trompa?

– Yo creo que el departamento comercial. Ellos traen el alimento.

– Entonces, ¿ellos han hecho alguna propuesta fuerte en la reunión? ¿Algo que levante polémica o dé miedo decidir?

– No, las reuniones son más tranquilas

 

Parecía que en la reunión no se ponían sobre la mesa las decisiones difíciles.

 

– ¿Hay un sentimiento que pueda definir tu estar en la reunión?

– ¿Uno solo?.

– Ya sé que habrá muchos, pero me gustaría que lo dejaras en uno.

– El que me sale espontáneamente es aburrimiento

 

Posiblemente Félix sentía el bloqueo de sus recursos personales en esa reunión y en esa organización. La empresa no se estaba beneficiando de su talento. Félix no lo estaba desarrollando y se sentía frustrado. Yo me movía en un montón de emociones y trataba de darle algo que le hiciera ver un camino de salida. Seguí preguntando.

 

– ¿Hay un segundo sentimiento?

– No sé, miedo, precaución tal vez.

– Imagina una reunión placentera.

– No es fácil.

– Imagina un animal que represente una reunión placentera.

– Ya, un mono.

– ¿Por qué?

– Un mono salta, se descuelga, corre, riñe a veces, tira cocos, se arrasca, le arrascan. Casi vuela entre las ramas.

– ¿Cómo ve el mono al elefante desde sus ramas?

– El elefante no puede captar ni ocupar todo el espacio. No sale del suelo. Aburrido, comparado conmigo como mono.

– Va por sendas pisadas, “sendas de elefantes”- añadí.

 

Me levanté, tomé dos sillas de la amplia sala en la que estábamos y señalé a una como el elefante y otra como el mono.

–              Se me ocurre que el mono y el elefante pueden hablar acerca de cómo son sus mundos- dije.

 

Félix me miró un poco sorprendido. Para darle un ejemplo que le tranquilizara, me senté en la silla del mono y le  sugerí a Félix que diera voz al elefante sentándose en su silla. Entendió rápidamente

.

– Yo mono- inicié- te digo que vas siempre por sendas trilladas. La senda que ya pisaron tus abuelos para ir a la charca.

– Querido mono- respondió Félix en el rol de elefante- seguro que te has caído un montón de veces de las ramas. Además si tú tuvieras mi peso…

– Querido elefante, tienes que quitarte peso de encima. A fuerza de años has añadido burocracia a tus reuniones y ya justo puedes respirar. Aquí arriba se respira bien. Quítate formalismos, corbata, cañón y empieza por divertirte con los de tu tribu. Aquí arriba comemos más.

– ¿No tienes miedo a caerte?

– Ya no, pero para ello he tenido que arriesgar un poco.

 

Pedí a Félix que por un momento se colocara en el lugar del mono y que dejara llegar las imágenes que le vinieran. Luego, que se pusiera en la del elefante. Posteriormente, que recorriera el espacio imaginario entre una reunión-elefante y una reunión-mono, y que decidiera que quería coger de cada una de las dos posiciones. Le planteé esto último como tarea de reflexión hasta la siguiente sesión de coaching.

 Volvió con algunas ideas claras acerca de hacia donde quería remar en su empresa y sus reuniones.

Todo tiene influencia en una reunión y en un equipo: la disposición física , la puntualidad como símbolo de respeto y cuidado de sus miembros, la presencia o no de proyector y como se utilice. El proyector puede resultar cómodo pues todos miramos a una pantalla pero se paga el precio de no comunicarnos visualmente y puede dar el mensaje de que va a haber exposición pero no intercambio, tormenta de ideas, desafío a la propuesta poniendo sobre la mesa las objeciones, etc.

Muchas organizaciones tienen algo o mucho de lo que este caso nos trae: son estructuras rígidas en las cuales uno se siente como sobre los raíles del tren, sin poder imaginar la posibilidad de crear nuevos senderos. En ocasiones son organizaciones muy veteranas, con muchos años de recorrido, que pudieron ser lideres en su sector, o son entidades públicas semipúblicas. Quien entra en una organización, si no tiene cuidado, en poco tiempo olvida las primeras sensaciones que tuvo al llegar, y se mimetiza con el entorno. Esas primeras sensaciones constituyen una visión con puntos muy valiosos para el cambio y la evolución. La organización debiera aprovechar estas visiones.

Nuestro protagonista está perdiendo elementos de motivación: la posibilidad de aportar ideas y de ejercer una fuerte influencia( lo que con una palabra que suena mas políticamente incorrecta llamamos “poder”) en la organización para lograr los objetivos de ésta. Nuestra empresa está perdiendo exactamente lo mismo: un talento más, un miembro motivado más. Aunque se diga que se cuenta con las ideas de todos, muchas veces no es así. Decirlo y no hacerlo tiene un alto costo: generar una cultura de desconfianza acerca de lo que se predica. Pero ¿por qué  una organización, una alta dirección adoptaría esta conducta, un derroche que no nos podemos permitir? No es este el espacio para entrar en detalles, pero resumiendo diré que un elemento importante es la fuerte necesidad de control, basado en la inseguridad de los directivos ante su rol y la inseguridad de las empresas ante su supervivencia. Esto queda agudizado en la presente situación de crisis. 

Volkan (2004) nos dice que en tiempos de crisis nos cubrimos bajo la tienda del grupo grande de pertenencia que nos da un sentimiento de seguridad e identidad y sacrificamos el “Yo” por el “Nosotros”.

En épocas de crisis como la actual, el miedo nos hace priorizar la seguridad del puesto antes que  debatir ideas creativas y aportaciones nuevas. Suprimimos el pensamiento creativo, que es enemigo de sendas trillada. De este modo ponemos en riesgo la innovación tan necesaria en estos momentos.

Ante este tipo de situaciones algunas ideas, sin ánimo de se exhaustivas, pues cada situación requerirá las suyas:

Quitar formalidad a la reunión, quitar una mesa que atrapa a los participantes contra la pared y bloquea la comunicación no verbal de la mitad inferior el cuerpo, Utilizar el “tu” en vez de el usted.  

Incorporar nuevas personas a la reunión y cuidar su aportación.  introducir un debatidor: una persona cuya función es polemizar y cuestionar los planteamientos.

Limitar en uso del proyector. Establecer un espacio aparte para el intercambio y el diálogo.

Dedicar un tiempo a decidir que tipo de reunión necesitamos, planificarla para que se acerque a lo que necesitamos. Dedicar un tiempo a evaluar como fue la reunión en términos de comunicación e interacción. Hablar de todo ello con otras personas de la organización o con un consultor.

Cuidar la participación. Señales de alarma: nadie toma la palabra, sensación de aburrimiento, se generan corrillos,  etc.

Ana es una mujer joven, creativa de una empresa de diseño gráfico integrada por doce personas. La empresa llevaba un par de años funcionando y navegando por la crisis. Quería utilizar las sesiones de coaching para hablar de su empresa y cómo se sentía en ella. Considerando que las reuniones son un buen test acerca de lo que palpita en las organizaciones, le sugerí que me hablara de ellas.

– Háblame de tu última reunión.

– Nos reunimos continuamente pero la “reunión-reunión” es una vez por semana. La convoca el director cuando hay tiempo.

– ¿Dónde os reunís?

– Tenemos un espacio de trabajo muy diáfano: Estamos en mesas en el mínimo espacio, separadas por mamparas de cristal. Allí hay una zona común amplia con sillones que es donde la hacemos.

– ¿Cómo se hace la convocatoria?¿Quién establece la agenda de la reunión?

– El director nos convoca directamente ya que estamos allí todos. Generalmente los martes a la mañana. Los contenidos de la reunión los vamos soltando sobre la marcha. El director siempre tienen algunos temas en la manga y los demás vamos añadiendo lo que nos preocupa o las ideas que tenemos.

– ¿Están repartidas las funciones?

– Sí, pero todos hablamos de todo y sobre todo, todos aportamos ideas para la parte comercial, que nos tiene muy atentos. Todos somos comerciales aunque el responsable de ello es uno.

– ¿Tenéis hora de terminación?

– No, y eso es un lío porque nos pueden dar las tantas sin comer, en pleno zafarrancho. Para referirme a la última, que es lo que me has preguntado, nos dieron las tres y media. de la tarde. ¡A ver quién dice que tiene hambre!

– ¿Qué tal os lleváis?

– Muy bien, somos amigos además de compañeros. Solemos celebrar los cumpleaños de todos.

– Vamos a buscar una imagen que represente lo que para ti son las reuniones. Trata de ver  lo primero que te acuda a la mente.

– No sé, nos veo discutiendo.

– Mejor, olvida eso por un momento y relájate, vacía la mente (le doy unas pautas de relajación).

– Ya

. Ahora, busca un objeto, animal, país o deporte que represente lo que fue esa última reunión para ti. Lo primero que te venga. .

– Rugby. Estoy dentro de una “melé” de rugby, todos amontonados, ya sabes, no puedo moverme ni tampoco salir de ahí. Toco el balón, todos lo tocamos pero no podemos hacer nada con él.

– ¿Te dice algo eso de tu reunión?.

– Sí (Ana se ríe divertida de lo que le dice la analogía), estamos demasiado cerca, no podemos, o al menos yo no puedo moverme libremente en la reunión.

– ¿Y el balón?

– El balón es el cliente, los proyectos que nos encargan.

– ¿Puede serlo también las decisiones que tenéis que tomar?

– Sí, nos cuesta una barbaridad de tiempo tomarlas.

– Sigue en el campo del rugby por un momento ¿Qué necesita esa pelota para poderse mover?

– Que la coja una sola mano y la lleve a donde queremos.

Ana se queda pensativa por unos momentos.

– Sí, entiendo. Las reuniones son una anarquía total: muy amigos, pero alguien tiene que ordenarlas. Alguien tiene que controlar cuando me interrumpen mientras hablo. Veo un montón de cosas: repetimos frecuentemente el mismo tema, olvidándonos de la decisión que ya se tomó acerca de él. Estamos perdiendo eficacia de equipo por una cuestión de amiguismo. Tengo mucho que pensar pero…

– ¿Pero qué?

– Es muy difícil cambiar esa dinámica…

Ana veía ya la cuesta arriba que se le presentaba. Tenía trabajo personal que hacer hasta la próxima sesión en dos semanas.

Ana nos lleva una reunión que funciona casi como un grupo de amigos: no hay orden del día, ni turno de participación, no se levanta acta, ni un responsable llama la atención cuando el tema se está repitiendo( síndrome de la rueda giratoria). Estas dinámicas son frecuentes en empresas en sus inicios en los cuales no existe lo mejor de las pautas burocráticas que ordenan y ponen límites de tiempo, de funciones y de responsabilidades. Tienen por otro lado una dinámica muy creativa y entusiasta que hay que aprovechar. Ese entusiasmo puede estar cargado de voluntarismo. Si no queda clara la diferencia entre amistad y rol profesional, puede evolucionar a conflictos personales y en algún tipo particular, al síndrome del trabajador quemado( Burn-Out).

Algunas sugerencias ante este tipo de reuniones:

Marcar una agenda de temas a abordar.

Definir un horario de inicio y terminación.

Nombrar un presidente que, entre otras cosas, administre el turno de palabra

Nombrar un secretario que levante acta y recuerde lo ya abordado anteriormente.

Individualizar la petición de responsabilidades e informes en la reunión.

Ninguna reunión es perfecta. Todas ellas tienes una gran variedad de posibilidades de intervención, cara a hacerlas mas eficaces y productivas. Todas ellas son tanto la consecuencia de la cultura de la organización como su origen. Interviniendo en ellas se generan efectos que van mas allá de la hora que puede durar la reunión. Tenemos pues un campo fascinante de intervención.

(*) Artículo publicado revista Dirigir Personas. Nº14 II Época. Octubre-Diciembre 2012

BIBLIOGRAFIA

KILBURG. R.: “Executive Coaching. Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos” Ed. The American Psychological Association. Washington, 2000.

ROBINS S. P. “Comportamiento organizacional”. Pearson. Mejico, 1995

VOLKAN V.: Blind Trust. Large groups and their leaders intimes of crisis and terror. Ed. Pitchstone. Charlotters ville, 2004.

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